Introduction.

60 % des salariés français estiment que leur charge de travail s’est alourdie ces cinq dernières années, et l’Insee mesure une intensité du travail supérieure de 4,1 % à la moyenne européenne (Institut Montaigne, 2024). Aux États-Unis, une étude Resume Now menée en 2025 montre que 65 % des actifs se sentent capables de refuser une tâche supplémentaire — 62 % des femmes, contre 69 % des hommes.

Dire non à son manager reste un exercice périlleux pour certains d’entre nous. Pourtant, les travaux de l’économiste Lise Vesterlund (université de Pittsburgh) renversent l’intuition commune : ce sont ceux qui ne savent jamais refuser qui paient, avec le temps, le prix fort en salaire et en promotion.

Dans cet article, nous verrons : 1/ ce que les chiffres révèlent sur la charge de travail, 2/ pourquoi apprendre à refuser protège une trajectoire professionnelle, et 3/ ce qui rend cet exercice si inconfortable.

Et vous, la dernière fois que vous avez dit « non » à votre manager, quelles ont été les conséquences ?

1. L’état des lieux : : ce que disent les faits

Pendant longtemps, refuser une mission confiée par sa hiérarchie a relevé presque de la faute professionnelle. Ce tabou s’effrite sous l’effet de deux mouvements convergents.

Le premier est quantitatif : la charge de travail ne cesse de croître. Selon l’Institut Montaigne, 60 % des salariés français la jugent plus lourde qu’il y a 5 ans, et l’enquête « Conditions de travail » (25 000 actifs interrogés) montre que 37 % qualifient leur travail d’insoutenable à terme.

Le second mouvement est générationnel. Dès 2020, le consultant américain Bruce Tulgan alertait, dans la Harvard Business Review, sur un afflux ininterrompu de sollicitations — collègues, clients internes, parties prenantes — rendant intenable l’acceptation systématique. 5 ans plus tard, l’enquête « Resume Now » (2025) objective ce changement de posture : 77 % des actifs de moins de 25 ans se disent aujourd’hui capables de refuser une charge supplémentaire, contre 65 % toutes générations confondues.

Parmi eux, 45 % ressentent un soulagement après avoir posé cette limite — mais 26 % éprouvent encore de la culpabilité. Le réflexe change ; l’aisance à l’assumer reste fragile.

2. Les arguments qui plaident pour « dire non à son manager » :

Le premier argument dépasse le simple confort individuel : il touche à l’équité de carrière. L’économiste Lise Vesterlund a documenté, avec ses collègues Linda Babcock, Brenda Peyser et Laurie Weingart, le poids des « tâches non-promotables » — organiser un pot de départ, former un nouvel arrivant, gérer un conflit d’équipe : tâches utiles à l’organisation, mais invisibles au moment des promotions. C’est potentiellement la « patate chaude » qu’on se refile les uns les autres. En laboratoire, les femmes se portent volontaires pour ce type de tâches 50% plus souvent que les hommes en groupe mixte ; en cabinet professionnel, elles y consacrent près de 200 heures de plus par an (soit 20 heures par mois) ; en Norvège, leurs homologues masculins facturent 55 heures de mission en plus. Résultat mesuré : salaires plus bas, évaluations moins bonnes, promotions plus rares pour celles et ceux qui n’ont jamais appris à refuser.

Le second argument est plus large : la psychologue Sunita Sah (Cornell), dans Defy (2025), montre qu’un refus bien posé produit un « effet domino de défiance » — il autorise, en cascade, les autres à s’exprimer. Elle rappelle que 9 soignants sur 10 et la moitié seulement des équipages aériens interrogés osent signaler une erreur en cours d’action.

Ce que les partisans du « savoir dire non » ajoutent comme précision : il ne s’agit pas de refuser plus, mais de refuser mieux — au bon moment, sur le bon sujet. Ce n’est pas un acte de rébellion.

3. Ce qui questionne ou s’oppose à « dire non à son manager » :

Premier bémol : la manière compte autant que le fond. Une étude de Jessica Rodell (université de Géorgie, Personnel Psychology) montre que les collaborateurs qui exhibent leur surcharge comme une preuve d’importance sont perçus comme « moins compétents et moins appréciés » par leurs collègues, qui se disent aussi moins enclins à les aider. Pire : ce discours de la sursollicitation génère un effet de contagion du stress dans l’équipe. Un refus mal amené — ou une plainte permanente sans refus clair — n’obtient donc ni la protection ni la reconnaissance espérées.

Second bémol, plus structurel : tout le monde ne peut pas se permettre de dire non de la même façon. Bruce Tulgan pose une condition claire — un refus légitime porte sur une tâche non autorisée, irréalisable ou inappropriée. Dans les autres cas, il ressemble à de l’évitement. Or cette liberté de jugement peut dépendre de la « sécurité de l’emploi » : un salarié junior, en période d’essai ou en situation précaire prend plus de risques à refuser une demande qu’un collaborateur senior.

Il est donc important pour chacun de calibrer son refus en lien avec la globalité de son environnement (sécurité de travail, ouverture du manager, solutions alternatives, etc)

4. L’impact humain et organisationnel 

Pour le salarié, l’absence chronique de refus se paie en épuisement : le Baromètre Malakoff Humanis relevait déjà, en 2023, que 50% salariés français se disent épuisés au travail. Apprendre à refuser, à l’inverse, protège autant la santé que la trajectoire de carrière — à condition de le faire de façon constructive, et non par évitement ou ressentiment accumulé.

Pour le manager de proximité, l’enjeu se déplace : il doit apprendre à distinguer un refus légitime d’un simple confort, sans décourager la parole. C’est là que se joue l’environnement de « sécurité psychologique » mis en place par le manager, et décrite par Sunita Sah — un collaborateur qui n’ose jamais dire, ou ne peut pas dire – « je ne peux pas faire cela maintenant » finit, tôt ou tard, par ne plus signaler les vrais problèmes non plus. Sanctionner, même discrètement, un refus argumenté revient à fermer ce canal d’alerte précoce.

Pour la direction et la fonction RH, le sujet dépasse les individus : les efforts d’assertivité resteront un pansement tant que la charge de travail continue de croître structurellement. Formaliser et exploiter réellement des méthodes de priorisation, et légitimer officiellement le droit de dire non à bon escient, devient une question de rétention autant que de qualité de vie au travail, sachant qu’un départ non désiré coûte, en moyenne, plusieurs mois de salaire à remplacer.

5. Ce que vous pouvez mettre en œuvre dès maintenant

Voici 6 leviers pour favoriser votre assertivité et faciliter vos possibilités de dire « Non » à votre manager.

1. Ne répondez jamais « oui » à chaud. Le réflexe de plaire l’emporte presque toujours sur l’analyse si vous répondez dans la seconde. Cela vous prive du temps nécessaire pour évaluer votre charge réelle. Première étape : répondez systématiquement « laissez-moi vérifier mes priorités, je reviens vers vous d’ici la fin de journée ».
2. Structurez votre refus avec la méthode DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conséquences). Décrire les faits, exprimer un ressenti (ou une problématique), spécifiez une solution (ou les actions que vous proposeriez), annoncez les conséquences positives de votre proposition. Cette méthode élaborée en 1976 (Sharon et Gordon Bower) reste la plus robuste pour refuser sans braquer. Première étape : rédigez vos quatre phrases avant l’entretien, arrêtez d’improviser.
3. Accompagnez tout refus d’une alternative. Reprioriser, déléguer ou décaler transforme un blocage en contribution. Un « non » assorti d’une solution est perçu comme un acte de coopération, pas comme un désengagement. Première étape : préparez toujours une phrase de type – « je ne peux pas faire X maintenant, mais je peux Y ».
4. Appliquez un tri des demandes avant chaque refus. Demandez-vous si la tâche est non autorisée, irréalisable dans les délais, ou réellement inappropriée. Cela distingue un refus fondé d’un simple évitement, et vous permet de l’argumenter sereinement. Première étape : posez-vous consciemment cette question avant de répondre.
5. Tenez un inventaire mensuel de vos « oui ». Notez les tâches non-valorisantes que vous acceptez sur quatre semaines, comme le préconise le « No Club » de Lise Vesterlund. Objectiver la charge invisible est un préalable à toute renégociation. Première étape : ouvrez dès aujourd’hui un tableau à deux colonnes, tâche et temps estimé.
6. Managers, accueillez le refus argumenté sans sanction. Remerciez la personne d’avoir soulevé le sujet plutôt que de le découvrir plus tard, en silence. Sans cette sécurité, les signaux d’alerte précoces cessent de remonter. Première étape : à la prochaine objection reçue, commencez votre réponse par « merci de me le dire ». Une solution à un désaccord, co-construite avec un salarié, crée de l’engagement et de la loyauté.

Pour aller plus loin : 

1. — Combien de tâches avez-vous acceptées cette semaine uniquement pour éviter un malaise ?
2. — Sauriez-vous citer une mission que vous menez depuis des mois sans qu’elle serve votre évolution ?
3. — Comment réagissez-vous, en tant que manager, face à un refus argumenté venu de votre équipe ?
4. — Votre organisation valorise-t-elle autant la personne qui sait dire non à bon escient que celle qui dit toujours oui ?

Conclusions.

Refuser une tâche ne doit pas être un caprice ou un manque de loyauté : c’est une compétence (l’assertivité) qui protège à la fois la performance individuelle et la santé collective. Le risque n’est pas de dire non trop souvent — c’est de ne jamais apprendre à le faire correctement.

Entre le « oui » réflexe qui épuise et le « non » sec qui isole, il existe une troisième voie : le refus construit, expliqué, assorti d’une alternative. C’est cette voie qui distingue, sur la durée, les collaborateurs qui s’épuisent de ceux qui durent dans leur poste — et dans leur carrière.

Le chemin vers une affirmation de soi sereine est un voyage continu. Persévérez !

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